九段HR，年薪2万到70万！你是几段？
从月薪1000元的HR，到月薪70000元的HR，同样的岗位，为什么报酬上的差距就那么大呢？其实，“九段HR”的月薪是多少并不重要，重要的是我们要让团队懂得这样一个道理，结果不同，人生不同，人生是结果的积累，结果决定人生。
一段HR ：“发信息，等消息”
一段HR做的事情是“发信息，等消息”。把招聘信息发出去，然后等待应聘的简历或消息，发布的渠道也许是网站、也许是人才市场，也许是猎头公司，反正是发出去了，把发出去当成结果，那么，这样的HR一个月你给多少钱？1000元差不多了。所以，发出信息不是结果，有效简历或消息的回复才是结果。
二段HR ：“紧跟踪，做分析”
二段HR发出信息，还要“紧跟踪，做分析”。每天搜索网上应聘的简历，注意收集来的招聘信息数量多少，质量高不高，以判断招聘渠道的有效性，如果投递简历的很少，质量不高，就应当立即采取措施，立即做出调整。|建议微信关注GHR，坚持每天学习，半年后给自己一个惊喜！
同时，要主动出击，亲自到人才市场调查，与人力资源专家、同行了解人才招聘的特定渠道，直到找适合本公司、本岗位的快速渠道，最大程度地获得高质量的应聘信息；对公司重要人才的招聘，要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司合作，亲自去招聘，二段HR将高质量的应聘量作为自己的结果。所以，回复不是结果，高质量、有速度的回复才是结果。二段HR给多少月薪呢？3000元可以了。
三段HR ：“凭经验，做判断”
三段HR“凭经验，做判断”。没有标准、没有方案、没有流程，大致有个面试提纲或领导的要求，然后就去面试应聘者，与应聘者随心所欲地聊天、谈话，然后凭借自己丰富的经验，做出是否可以推荐的结论。面试过程本身成了结果，面试的质量却无法保证，面试的方法也不可能传承。所以，面试本身不是结果，保证质量并且质量稳定才是结果。三段HR给多少月薪呢？5000元不少了。
四段HR ：“做标准，严考核”
四段HR“做标准，严考核”。根据岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案，当有一定数据积累时，组织开发出本公司人才招聘信息化系统，做招聘的工业化。但是，这样做的结果是用人部门见到的只是一张看上去很合格的报告，而对应聘者了解并不深刻。所以，提交报告不是结果，让下一道程序的考核人了解应聘者才是结果。四段HR月薪8000元蛮可以的。
五段HR ：“做交底、给推荐”
五段HR“做交底、给推荐”。对于通过面试的应聘者，特别是特殊人才或重点人物，HR在提交面试报告之后，要向用人部门领导做面对面“招聘交底”，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。对于特别重要的应聘者，HR应当参加部门经理或公司领导主持的复试，并在复试后结合初试结果提出参考意见。
但是，新员工入职不是结果，新员工成为公司需要的人才，通过试用期才结果。五段HR月薪12000元相当可以了。
六段HR ：“做培训、做监督”
六段HRHR的结果不是把人送到部门就算完成了，通过开展系统性的培训，让新员工尽快地适应公司的文化、业务、工作节奏，帮助新员工能够经受住试用期的考验，努力成为正式员工；同时，要把培训当成重点的考核机制，把定期监督新员工在各部门的表现当成平时考核机制，对于试用期间不合格、不合适的员工，要建议用人部门立即采取措施，尽快解除劳动合同，以避免公司与员工最后的结果是双输。
所以，员工培训与考核不是结果，通过培训与考核留下合格的员工才是结果。六段HR18000元不为过。
七段HR ：“做文化、做推动”
七段HR“做文化、做推动”。七段HR不是将自己定位于招聘主管，陷入具体的招聘业务之中，而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之一，协助总经理或主管领导做公司文化的建设与推动，把员工的成长放在首位，帮助员工做个人战略规划、提高职业化水平的，树立公司提倡的价值观，为团队输入强大的精神动力等。所以，留下合格的员工不是结果，让员工在公司中成长进来，为客户、为公司、为自己创造更大的价值才是结果。七段HR22000元的月薪当之无愧。
八段HR ：“做战略、做梯队”
八段HR“做战略、做梯队”。八段HR不是“救火队长”，每天被各部门经理、公司领导摧着要人；八段HR首先对公司战略理解透彻，并能够根据公司战略，制定出符合总经理要求的人才规划战略，并执行到底，不但要做到“要人用时有人用”，还要做到“能人走时有人顶”，为公司战略实施提供强大的人力资源的支持。所以，一个阶段的招聘成功不是结果，把招聘当成一种日常业务，做战略性人才储备，形成人才竞争机制，优化员工队伍才是结果。八段HR给25000元月薪理所应当吧。
九段HR ：“做流程、做传承”
九段HR“做流程、做传承”。九段HR不仅是公司执行的标兵、职业化的表率，同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者，本身就是战略管理者，他要考虑公司的持续性发展，所以，要做招聘工作的工业化，就是将上面做的工作标准化、流程化、工具化，做传承。不论谁来接替他的工作，公司的招聘工作依然可以高效率地运行。九段HR给月薪3万我们也觉得不多吧。
（文：彭德辉）
HR九段薪酬能力对照表！看看你已经到了几级了
为什么在同一个公司内，两位同样是从事人力资源管理岗位的HR，在职务和工作年限差不多的情况下，工资却可以有数倍的差距？情况真如坊间传闻的那样因为跟管理关系好？或者是一些其他的原因导致的吗？其实并不是的。
多数情况下，原因是来源于这两位HR薪酬管理能力和水平之间的差异。
薪酬管理岗位几乎是每个公司都存在的岗位，但是薪酬管理岗位人员的能力水平却差异很大。是的，差距真的很大！
薪酬专员到底该干什么
有的薪酬管理专员每天忙于算工资、对考勤等事务性工作，有的薪酬管理专员却把大部分时间用在做岗位分析、薪酬调研分析以及薪酬体系建设等管理性工作。
这不由得就让大家产生了疑惑，薪酬管理专员到底应该做些啥？其实，这些个都是不冲突的。
这种差异就好比我们常常能在一些职场文章或培训中看到的“9段秘书”的概念。同样是秘书岗位，根据做事情的落脚点和内容不同，分成了9个段位（9级），级别由低到高分别对应着薪酬从低到高的不同薪酬水平。
仿照“9段秘书”的原理，将薪酬管理岗位人员的能力差别同样划分成了9级。从侧重于基础事务性工作的第1级，到侧重于复杂管理性工作的第9级。
前六段薪酬能力
第1级简称“算工资”
这一级的薪酬管理岗位人员通常做的工作是核对考勤，测算工资，发工资，走流程等基础性的薪酬核对和测算工作。
第2级简称“作分析”
这一级的薪酬管理岗位人员开始能够做一些内部薪酬分析，会基础的EXCEL应用，能够将月/季度/年薪酬的结果呈现出来并做基础分析，供简单的决策使用。
第3级简称“做调研”。
这一级的薪酬管理岗位人员开始懂得关注同类行业/同类岗位/同类等级的外部薪酬水平，能够独立操作外部的薪酬调研，关注外部薪酬与内部薪酬的差距，能说出一些关键岗位内外部薪酬的差距。
第4级简称“细分析”
这一级的薪酬管理岗位人员能够将内部薪酬数据与外部调研数据做详细的比较和分析，能够精确看出内外部薪酬之间的差距。这一级，需要薪酬管理岗位人员懂EXCEL的深层应用，需要具备较强的数据分析能力。
第5级简称“做方案”
这一级的薪酬管理岗位人员能独立的根据前面一切的基础或复杂的数据和分析，找出公司当前薪酬体系中存在的问题，做出符合公司需要的整体薪酬制度和必要的薪酬调整方案。
第6级简称“通财务”
这一级的薪酬管理岗位人员对人力资源的投资回报率的概念有比较深刻的理解，熟悉人力费用、劳动效率等相关概念；开始研究当公司在哪部分提高人力成本的投入，可能提升公司的效益/效率，或者降低某类风险，在哪方面减少人力成本的投入，不会影响生产经营、降低成本。
高阶HR薪酬能力
第7级简称“全模块”
这一级的薪酬管理岗位人员精通岗位价值论，能够完整的做出每个岗位的“价值表”。这一级通常需要有一定的招聘经验和专业知识，有对岗位丰富的理解和岗位分析能力，参与过一定的人力资源全模块建设项目 ，能够将薪酬管理与人力资源管理的其他模块很好的衔接。
到了这个级别的HR已经开始精耕细作了，同时对岗位的充分理解，和丰富的实际操作经验。可以说7段算是一个分水岭，在完成常规的内容后，加深了对整体工作的认知。
第8级简称“精分析”
在前面7级的基础上，这一级的薪酬管理岗位人员能够比较并说出某类人发的工资已经超出他发挥的价值，另一类人发挥的价值已经远高于他的工资。并能够推动公司内部落实这种差距的调整，最终达到提高效率、保留人才、提高人力投资回报率的目的。
第9级简称“建体系”
这个级别，堪称高端，基本上属于薪酬能力最顶端的角色。
这一级的薪酬管理岗位人员有能力为公司搭建整套的薪酬管理体系，能带领团队共同成长，能够将前面8级内容固化、复制到其他的部门或组织中，能够培养整个薪酬管理团队达到前8级的水平。
薪酬要调弹性
所谓薪酬的弹性，也称为薪酬的“固浮比”。
很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。
低弹性的模式，薪酬的稳定性好，员工的忠诚度高，流动性降低，但企业的刚性成本高，经营压力大；
高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。
弹性的调整，常常见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整。
比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核的结果挂钩。
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